Jak sprawnie realizować zaawansowane projekty IT? | KISS digital

Mateusz Zguda

Współzałożyciel KISS digital.

Przemysław Ćwik

Senior Editor.

7 May 2020

Dobra praca to współpraca. Jak sprawnie realizować zaawansowane projekty IT?

postMainImage

Udane produkty IT to efekt zgranej pracy zespołowej. Kompetencje technologiczne wykonawcy stanowią tylko jeden z elementów układanki. Do pełni sukcesu niezbędna jest również odpowiednia koordynacja działań, merytoryczna komunikacja i właściwy dobór osób mających wpływ na kształt przedsięwzięcia. Jak zadbać, by sprawy poszły dobrym torem a projekt zakończył się sukcesem?

Co dwie głowy, to nie jedna. A co trzy, to nie dwie. Tylko czy gdy liczba „głów” rośnie, łatwiej jest realizować cele? Uwzględnienie mnogości opinii i pogodzenie rozmaitych interesów może stanowić spore wyzwanie. Szczególnie przy tworzeniu zaawansowanych projektów IT dla dużych organizacji. Dla przezwyciężenia trudności – lub ich ominięcia – kluczowe są trzy czynniki:

Prosty przepis na obstrukcję

Podczas pracy nad projektem każdy jego uczestnik powinien mieć możliwość swobodnej wypowiedzi. Nawet jeśli oznacza to wyjście poza swoje kompetencje i zgłaszanie uwag do opinii kolegi (lub koleżanki) z sąsiedniego działu. Oczywiście wymiana zdań powinna być odpowiednio moderowana, a ostateczne decyzje powinni podejmować „właściciele” poszczególnych obszarów. Utrzymaniu porządku w pracach nad projektem służą różnego rodzaju metodyki, np. Scrum. Czasem jednak nawet one zawodzą – lub zawodzą, bo nie są stosowane dostatecznie sumiennie.

Jednym z przykrych skutków niestarannego zarządzania projektem jest hamowanie postępu prac. Mówiąc prościej: obstrukcja. Dochodzi do niej zwykle, gdy ktoś wykorzystuje prawo głosu w ramach swoich kompetencji, by blokować projekt. Takie sytuacje mają miejsce zwykle wtedy, gdy opinia, która powinna wybrzmieć w odpowiednim czasie i miejscu, nie wybrzmiewa lub jest ignorowana. Przyczyna leży najczęściej w braku czytelnej ścieżki decyzyjnej i niewłaściwej organizacji (współ)pracy.

Konsekwencje takiego rozwoju wydarzeń mogą być dotkliwe. Wymuszają korekty, spowalniają pracę, generują koszty. W skrajnym przypadku narażają projekt na porażkę. Przykład? Załóżmy, że prowadzimy analizę przedwdrożeniową poprzedzającą uruchomienie systemu CRM. Udało nam się precyzyjnie określić cele biznesowe, ale nieco po łebkach potraktowaliśmy kwestie związane z obiegiem dokumentów lub bezpieczeństwem informatycznym. Dział prawny – lub informatyczny – zgłasza zastrzeżenia, które blokują projekt. Zespół musi cofnąć się o kilka kroków i uwzględnić te obiekcje. W przeciwnym razie produkt będzie niedoróbką, zawierającą luki systemowe lub stwarzającą ryzyko prawne. Rośnie liczba roboczogodzin, planowany start systemu się opóźnia, firma liczy koszty.

Właściwy człowiek na właściwym miejscu

Co zadziałało nie tak? O tym już pisaliśmy. Chodzi o trzy kluczowe czynniki, które w zasadzie da się ująć w jednym prostym zdaniu: nie porozmawialiśmy z kim trzeba odpowiednio wcześnie. Sprawa jest prosta i złożona jednocześnie. Choćby w sferze odpowiedzialności. Leży ona zarówno po stronie agencji jako wykonawcy produktu, jak i klienta jako właściciela produkt. Oczywiście w obu przypadkach jej zakres jest inny. Agencja odpowiada za koordynację prac nad produktem, współpracę z klientem przy definiowaniu produktu i kierowanie projektem już od fazy koncepcyjnej. Powinna też wspierać klienta w organizacji działań – ale już niekoniecznie wkraczać do jego ogródka. Jaka jest zatem rola klienta? Strategiczna, a przy tym „personalna”. Chodzi o wyłonienie spośród swoich szeregów kompetentnych i decyzyjnych osób, które będą mogły partycypować w pracy nad projektem w imieniu swoich działów. W taki sposób, by formułowane przez nich opinie uwzględniały strategiczne kwestie i najlepiej realizowały interes klienta. Tylko tyle i aż tyle.

Warsztaty produktowe: w poszukiwaniu wspólnego celu

Co dalej? Rozmowa. Dużo rozmów. Klient wskazuje właściwe osoby (nazwijmy je interesariuszami), agencja zadaje im pytania i słucha, co mają do powiedzenia. Ten etap prac znany jest pod nazwą warsztatów produktowych. Nie istnieje wzorcowy model prowadzenia takich spotkań, ale można wymienić kilka dobrych praktyk, które ułatwiają dochodzenie do wspólnego celu. Gdy agencja już wie, z kim będzie omawiać projekt, musi wprowadzić swoich rozmówców w temat. Interesariuszy należy zatem odpowiednio – i z odpowiednim wyprzedzeniem – zbriefować. Tak, by wiedzieli, czego dotyczy projekt i jakie kwestie są do wyjaśnienia. Warto zadbać o zwięzłość i merytoryczność komunikacji. Zarzucenie interesariusza stosem danych lub przemyśleń nie zachęci go do współpracy lub szybkiej reakcji.

Właściwie dobrani i wprowadzeni w temat interesariusze zazwyczaj chętnie służą pomocą. To przeważnie osoby z inicjatywą, które zwyczajnie chcą jak najlepiej wesprzeć przedsięwzięcie realizowane przez ich firmę. Podczas warsztatów produktowych interesariusze oceniają problem z punktu widzenia swoich „działek” i prezentują stanowisko swoich działów. W tej sytuacji kluczowe jest, by interesariusz cieszył się pełnym zaufaniem swoich kolegów i przełożonych. Jeśli projekt będzie opiniował pracownik w „randze” juniora, może dojść do sytuacji, w której jego uwagi zostaną zakwestionowane przez osobę na wyższym stanowisku. Skutek? Opóźnienie prac, a nawet konieczność wprowadzenia gruntownych przeróbek do projektu. Z drugiej strony - jeśli w charakterze interesariusza angażujemy szefa działu, warto mieć pewność, że będzie miał czas na wdrożenie się w projekt i reagowanie bez opóźnień.

Dlaczego, dlaczego, dlaczego?

Gdy interesariusze odniosą się do kwestii nakreślonych w briefie, które zdążyli przemyśleć w zaciszu swoich biur, możemy przejść do sesji pytań i odpowiedzi. Chodzi o to, by doprecyzować poszczególne zagadnienia i wyjaśnić istotne wątpliwości. Świetnie sprawdza się tu metoda „X razy dlaczego”. Polega na kilkukrotnym zadaniu pytania „dlaczego” w próbie ustalenia przyczyn problemu lub powodów proponowanych rozwiązań. Jej pierwowzorem jest metoda 5 Whys lub 5W, która zakłada pięć kroków w dochodzeniu do przyczyny źródłowej. Jednak liczba „dlaczego” to kwestia umowna. Do sedna sprawy można dojść nawet za drugim razem. Ważne, by zadbać o logikę przyczynowo-skutkową i nie przeskakiwać do konkluzji. Przykład? Interesariusz: Ważne, by użytkownicy dostawali wszystkie dokumenty drogą mailową. Agencja: Dlaczego? Interesariusz: Ponieważ musimy spełnić obowiązek informacyjny. Agencja: Dlaczego? Interesariusz: Ponieważ tego wymaga ustawa. I sprawa jest jasna.

Od ogółu do szczegółu

Tego typu podejście pomaga wychwycić istotne zależności i szczegóły. Warto jednak stosować je roztropnie, by uniknąć „szczególarstwa”. Owocem warsztatów produktowych powinna być spójna wizja i uporządkowany plan działań. Na pierwszy ogień idą zatem kwestie najważniejsze. Pytamy Interesariuszy o kluczowe wymagania. Następnie o ograniczenia. Dalej – o możliwość pokonania ograniczeń lub alternatywne rozwiązania. Kolejny krok to symulacja: próba wykreowania idealnej wersji produktu i wskazania jego optymalnych cech. Nawet jeśli nie wszystkie sugestie dadzą się wdrożyć, to mogą dostarczyć inspiracji projektantom.

Gdy już wiadomo, o co chodzi, a o co nie – dogrywamy szczegóły. Marketing dopytuje o mierzenie konwersji i źródła ruchu, prawnicy wyliczają klauzule, które trzeba wprowadzić do dokumentacji, a deweloperzy wskazują na możliwe luki bezpieczeństwa. Zachowanie odpowiedniej kolejności działań chroni przed chaosem i pozwala uniknąć bałaganu w pracy nad projektem.

Człowiek trzymający władzę

Nie wspomnieliśmy jeszcze o najważniejszej osobie: product ownerze. To ktoś w rodzaju szarej eminencji: jest obecny, ale „niewidoczny”. Słucha, notuje, analizuje, ale nie ingeruje w proces zbierania i omawiania danych, prezentowania pomysłów, formułowania sugestii. Gdy jednak warsztaty dobiegają końca, product owner dokonuje tytanicznego wysiłku „wielkiej syntezy”: podsumowuje prace, wyciąga wnioski, integruje cząstkowe obserwacje i uwagi w spójną wizję realizowanego produktu IT. Na tym etapie oczywiście również może korzystać ze wsparcia agencji, ale to on podejmuje ostateczną decyzje co do ostatecznego kształtu projektu.

Jeśli szukasz partnera, który zrealizuje twój projekt w przemyślany i sprawny sposóbporozmawiajmy!

Mateusz Zguda

A co-founder and managing partner of KISS digital. Responsible for the development strategy and cooperating with clients and partners.

Przemysław Ćwik

Senior Editor.